Fausto: proviamo a dare una definizione dei termini che stiamo per usare, e se puoi farci capire meglio ciò che ciascuno di essi significa effettivamente.
R: La mia definizione di leadership sarebbe:
“La leadership è la capacità di guidare e la capacità di avere una visione per il futuro, nonché le competenze necessarie per comunicare e convincere gli altri dell'importanza della visione e della direzione che deve essere presa per avvicinarsi ad essa.”
Come avrai notato, nella mia definizione di leadership avere una visione di come le cose devono essere in futuro e convincere gli altri della stessa cosa è fondamentale.
Fausto: Ora diamo un'occhiata alla tua definizione di management:
Robert: "Il management è la capacità di tradurre in modo efficiente idee e visioni in azioni, insieme alle persone e ai team di cui è responsabile il manager in questione".
Chiaramente ciò che è importante qui è la capacità di essere efficienti e tradurre le idee in azioni, oltre ad avere l'autorità necessaria per farlo, prendo in prestito una frase spesso attribuita a Peter Drucker che dice
“Il management è fare le cose per bene. Leadership significa fare le cose giuste”.
Questa citazione fornisce una chiara indicazione: il management ha più a che fare con l'efficienza, mentre la leadership avrebbe apparentemente più a che fare con l'efficacia.
F: Quindi, una delle prime domande che potremmo porci quando confrontiamo management e leadership è: come possiamo determinare quale sia un comportamento efficiente rispetto a un comportamento efficace?
Robert: Una delle cose più ovvie da dire è che la leadership sembrerebbe avere più a che fare con la scelta della direzione da prendere, al contrario del management che è più focalizzato sull'azione e sui compiti. Ancora più ovvio è il fatto che i leader hanno una scelta reale poiché sono interessati alla visione, mentre i manager sarebbero più interessati all'esecuzione.
Se ripensiamo alle nostre definizioni iniziali, ricordiamo che i leader dovevano riuscire a convincere gli altri sulla direzione da prendere.
Sembrerebbe del tutto naturale quindi che i leader abbiano la tendenza a essere più concentrati sulle persone rispetto alle loro controparti manageriali.
Al contrario, sembrerebbe che i manager debbano essere maggiormente focalizzati sui compiti in modo da garantire che la visione del leader diventi realtà attraverso le azioni intraprese da loro stessi e dalle persone nei loro team.
Ciò che abbiamo appena detto si allinea bene con quella che spesso viene chiamata pianificazione strategica. Uno schema di base per la pianificazione strategica ci fornisce qualcosa che segue le seguenti linee guida, in termini di ordine in cui le cose devono accadere:
Fausto: Naturalmente, se seguiamo la logica di quanto già detto, la visione generale di un'organizzazione e la missione sarebbero aree in cui la leadership e i leader dovrebbero essere assolutamente coinvolti?
Robert: Ciò è dovuto al fatto che la missione si evolve direttamente dalla visione complessiva e fornisce maggiori dettagli su ciò che deve essere fatto e su come la visione si traduce in determinate direzioni da intraprendere per garantire risultati positivi o, soprattutto, cosa Michael Porter ha descritto come un vantaggio competitivo.
Fausto: quando si tratta di analisi, parliamo di qualcosa che è veramente nelle competenze sia dei manager sia dei leader.
Robert: i risultati e le conclusioni che facciamo dei risultati devono essere concordati prima di andare oltre. Il più delle volte sarebbe giusto che i manager eseguissero l'analisi SWOT o PESTEL con i loro team prima di presentarli alla leadership e concordare dove risiedono le priorità per l'organizzazione quando esaminano i punti di forza e di debolezza interni e li confrontano con quelli esterni, e in particolare rispetto a quanto sta facendo la concorrenza diretta.
Ciò ci consente quindi di stabilire obiettivi e traguardi per l'organizzazione in base alla missione e alle priorità concordate. Questo diventa quindi saldamente il dominio del management, così come il resto dell'elenco scritto sopra. Perché dico questo? Bè, ha anche a che fare con altri tratti di leadership che, a loro volta, hanno a che fare con la capacità della leadership di delegare e responsabilizzare. Questo è fondamentale quando si discute di management vs. leadership.
Fausto: I vertici aziendali devono avere fiducia nella propria capacità di scegliere le persone giuste per gestire l'organizzazione giorno per giorno.
Se non hanno questa capacità rischiano di cadere nella trappola “mortale” del micro-management dove sono troppo coinvolti nella management quotidiana dell'azienda. Hanno quindi bisogno di fidarsi dei loro manager per essere in grado di tradurre la visione e la missione in obiettivi, traguardi e azioni. Ciò non significa che i manager abbiano carta bianca.
Come possiamo vedere dall'elenco della pianificazione strategica, ci sono ancora le fasi del follow-up del budget e del feedback da autorizzare. In altre parole, ci sarà il controllo attraverso il reporting al top management (quella che chiamiamo leadership per il momento) sul raggiungimento o meno degli obiettivi più ampi e più specifici dell'azienda, nonché sul fatto che il budget sia o meno rispettato.
Il fatto che la leadership si fidi e autorizzi i propri manager a gestire un'azienda non preclude il controllo in determinati momenti, e in effetti una parte necessaria della delega è far sapere alle persone esattamente dove si fermano i "limiti" della loro autorità e del loro potere decisionale.
Fausto: Robert per il momento abbiamo trattato il management e la leadership come due entità separate in un'organizzazione in cui le informazioni e la strategia si riversano su tutta l'organizzazione in modo verticale, giusto?
Robert: può essere riassunto molto bene dal mio proverbio giapponese preferito (spesso attribuito al fondatore della Honda Motor Company):
“La visione senza azione è un sogno ad occhi aperti. L'azione senza visione è un incubo".
Questa frase è importante e, per certi versi, un grande avvertimento per le persone che ricoprono ruoli e posizioni sia di leadership che di management. Ovviamente se la visione non viene mai tradotta in azione o eseguita in alcun modo, l'azienda o l'organizzazione si fermeranno. D'altra parte, se agiamo costantemente senza sapere dove dovremmo andare, è probabile che ciò porti ad alcune conseguenze piuttosto disastrose.
In effetti, prenderne una senza l'altra, condannerà sempre alla mancanza di vantaggio competitivo e al fallimento dell'azienda.
Fausto: Quindi, in conclusione a questo confronto di leadership e management: leadership e management devono funzionare insieme ed essere completamente allineati se si vuole che l'organizzazione abbia successo.
Robert: in questa discussione, finora abbiamo parlato di leadership e management come entità separate con compiti e prerogative predefiniti, completamente avulsi l'uno dall'altro; in altre parole, abbiamo discusso di come le persone sono posizionate all'interno di un'organizzazione. Tuttavia, se ci poniamo la domanda se le stesse persone possono assumere o meno ruoli sia di management sia di leadership, la risposta sarebbe un sonoro “sì, ovviamente possono”. Prima di andare oltre, chiariamo una cosa. Non stiamo discutendo le differenze tra un capo e un leader, ma tra un manager e un leader. La parola “capo” ha spesso una connotazione negativa, come possiamo vedere dalla nota citazione di Simon Sinek:
"Un capo ha il titolo, un leader ha le persone."
Un "capo" è spesso associato a cose come usare le persone, prendersi il merito per i risultati ottenuti dal loro team, infondere paura, non condividere la conoscenza, dipendere dall'autorità e usare la parola "io" tutto il tempo e mai "noi".
Un buon manager o leader non fa le cose appena menzionate, ma esattamente il contrario in ogni caso.
Fausto: Se torniamo Robert alle nostra discussione e definizioni precedenti, una delle principali differenze tra il ruolo di manager e di leader era che i manager hanno la tendenza a concentrarsi sui compiti mentre i leader tendono a essere più concentrati sulle persone?
Certo, tuttavia, ciò non significa che si escludano a vicenda. Infatti, poiché esistono modelli di leadership e management situazionali, esiste anche la capacità per qualcuno di essere più o meno focalizzato sulle persone o sul compito in qualsiasi momento.
Allo stesso modo nei modelli appena citati ci saranno contesti all'interno dei quali sarà necessario essere fortemente direttivi (come ci si potrebbe aspettare da un manager top-down). Dopotutto, non terremo una riunione partecipativa di brainstorming per decidere se evacuare o meno l'edificio in caso di incendio.
Altre situazioni, come un incontro individuale o una valutazione di fine anno con uno dei membri del tuo team, richiederanno ovviamente che tu sia molto più concentrato sulla persona di fronte a te in quel particolare momento. La mia convinzione è che per avere successo devi essere sia un manager sia un leader, ed essere capace di essere più o meno concentrato sulle persone, indipendentemente dalla persona con cui hai a che fare, dalla situazione e dal contesto.
Per fare un po' di più, un leader (spesso visto come superiore a un manager) deve essere in grado di gestire un certo numero di compiti che non possono assolutamente essere delegati! Lui o lei ha bisogno, ad esempio, di essere in grado di autogestirsi. Devono anche essere in grado di gestire il loro bene più importante, il tempo, al servizio del loro bene più importante, le loro persone.
Il leader che non riesce a controllare il proprio temperamento e se la prende regolarmente con le persone, non sarà in grado di mantenere il supporto base e dovrà dipendere da tattiche basate sulla paura (come un capo) e creare un ambiente altamente tossico di lavoro e tutto ciò che ne consegue (scarsa fidelizzazione, alto turnover, alto tasso di assenze, aumento del costo del personale, diminuzione della produttività e così via).
Fausto: l'autodisciplina e il management di sé stessi sono fondamentali per l'esemplarità che è giustamente attesa e meritata dalle persone nel mondo del lavoro a tutti i livelli?
Allo stesso modo! Anche un leader che non riesce a gestire l'importantissimo compito di gestire correttamente il proprio tempo si troverà molto rapidamente in grave difficoltà. Abbiamo tutti sentito l'espressione "pianificare per fallire è non riuscire a pianificare". Bene, lasciate che vi dica che questo non è uno scherzo! Un leader che non riesce a gestire il proprio tempo causerà costantemente a sé stesso e agli altri uno stress inutile.
Immagina che, come leader, non puoi distinguere la differenza tra ciò che è urgente e ciò che è importante e che hai costantemente a che fare con cose che sono sia irrilevanti che non urgenti. In queste circostanze la tua azienda o organizzazione non andrà da nessuna parte velocemente. La tua agenda deve davvero essere gestita e, se possibile, utilizzando uno strumento come la matrice Eisenhower in modo che tu possa agire, pianificare, delegare o ignorare compiti e situazioni a seconda dei casi.
Sullo stesso tema un manager deve sapere quando essere più concentrato sulle persone e avere le competenze necessarie per poterlo fare in modo ottimale. Qui, ovviamente, non si tratta di abilità tecniche o di management del tempo, ma più di competenze trasversali come l'ascolto attento o attivo, la CNV (comunicazione non violenta), la dimostrazione di empatia o il saper utilizzare tecniche di programmazione neurolinguistica.
Ciò che è veramente importante che le persone capiscano è che, indipendentemente dal fatto che si posizionino come manager o leader, essere concentrati sulle persone e padroneggiare alcune delle competenze trasversali appena menzionate è ciò che farà la differenza tra l'essere un buon manager e leader o un ottimo leader. Inoltre, le competenze tecniche possono essere facilmente acquisite, ma le competenze trasversali di solito sono al contrario una questione di istruzione ed esperienza (e quindi più difficili da padroneggiare).
Penso che il punto esposto qui sia stato espresso al meglio da Andy Stanley, e cito:
"I leader che non ascoltano alla fine saranno circondati da persone che non hanno nulla da dire".
In conclusione, spero che non sia una sorpresa quando ti dico che non esiste un’antitesi manager vs leader. Nelle organizzazioni di oggi abbiamo bisogno sia di un punto di vista organizzativo (posizionamento) sia di un punto di vista del gioco di ruolo (a seconda del contesto).
Ha davvero senso dire che se abbiamo messo insieme una magnifica strategia, ma nessuno nell'organizzazione è in grado di tradurla in azione o pianificare ed eseguire obiettivi e traguardi, allora saremo destinati al fallimento.
In altre parole, per vincere dobbiamo essere efficaci come leader ed efficienti come manager.
